Hyvinvointialueiden tilanne isossa muutoksessa on haastava, mutta onneksi alueiden tahto edistää parempaa huomista on vahva. Arkea värittävät kiristynyt taloustilanne, yhteensovittamattomat rakenteet ja epäselvät roolit niin viranhaltijaorganisaation sisällä kuin poliittisen ja ammatillisen johtamisen välillä. Tarve vahvistaa palvelujen integraatiota ja kyvykkyyttä tuottaa kustannusvaikuttavia palveluja on suuri.
Samaan aikaan kun alueilla tehdään innovaatioita pitkälle tulevaan, tarvetta on myös perustoimintojen ja -prosessien läpikäynnille: mitkä rakenteet ja käytännöt mahdollistavat parhaiten järjestämisvastuun toteuttamisen sekä asiakaslähtöiset, laadukkaat, turvalliset ja kustannustehokkaat palvelut? Yllättäen moni käytännön haaste saattaa tiivistyä vuorovaikutuksen tai luottamuksen puutteeseen, epäsopiviin rakenteisiin tai epäselviin vastuisiin.
Johtamis- ja ohjausrakenteiden kehittämisen kolme keskeistä pointtia:
- Yhteensovittavaa johtamista ja selkeitä rooleja
Hyvinvointialueiden järjestämisvastuu soten ja pelastustoimen palveluista edellyttää muun muassa yhdenvertaisten palveluiden turvaamista sekä valikoidusta tuottamistavasta riippumatta tuottamisen ohjausta ja valvontaa. Yhdenmukainen tilannekuva on välttämätön niin talouden sopeuttamisen kuin laadukkaiden ja yhdenvertaisten palvelujen varmistamisen näkökulmasta. Työtä organisaation muodostamisessa yhdeksi kokonaisuudeksi on edelleen tehtävänä. Hyvinvointialueiden on arvioitava siirtyneitä ja muutosvaiheessa osin paineen alla luotuja rakenteita lainsäädännön asettamia reunaehtoja sekä muutoksen jälkeen toiminnassa esiintyneitä tarpeita vasten. Viimeaikaisten havaintojen perusteella selventämistä kaipaavat erityisesti poliittisen ja ammatillisen johtamisen roolit. Vastaavaa arviointityötä on tehtävä myös hyvinvointialueita ohjaavalla tasolla.
Yhteensovittavan johtamisen merkitys nousee esiin sujuvien palveluketjujen muodostamisessa ja niiden johtamisessa saumattomana kokonaisuutena. Olennaista tällöin on eri toimijoiden välisen yhteistyön edistäminen palvelujen tuottamisessa, keskinäisriippuvuuksien hahmottaminen ja kokonaisvaikuttavuuteen sitoutuminen kaikilla tahoilla osaoptimoinnin sijaan. Konkreettisella tasolla yhteensovittava johtaminen on yhteisen näkemyksen muodostamista tavoitteista ja vastuista sekä monitoimijuutta tukevien rakenteiden ja toimintamallien määrittelemistä. Hyvällä johtamisella luodaan yhteistä ymmärrystä siitä, miten palvelut sovitetaan yhteen siten, että ne tuottavat parhaalla mahdollisella tavalla arvoa asiakkaalle.
2. Kustannustietoisuutta läpi organisaation
Kiristyneessä taloustilanteessa tarvitaan kustannusvaikuttavia ratkaisuja. Keskeistä on hahmottaa, mistä kustannukset syntyvät ja mitä vaihtoehtoja on olemassa. Lisäksi jokaisen työntekijän tulisi ymmärtää, mitä taloudellisia vaikutuksia työn arjessa tehtävillä valinnoilla on. Organisaatiolta tämä edellyttää ainakin seuraavien tekijöiden varmistamista:
- tarvittava tieto on saatavissa, läpinäkyvää ja hyvin vertailtavissa
- päätöksenteon prosessissa on riittävät tarkistuspisteet kustannusvaikuttavuuden arvioimiseksi
- arvioivalla taholla on kykyä tarkastella vaihtoehtoisia palvelujen tuotantotapoja (oma/ulkoinen)
- hyvinvointialueen toimijoilla on jaettu tilannekuva talouden tilasta ja siihen vaikuttavista tekijöistä
- hyvinvointialueella on toimivat rakenteet oman ja ulkoisen tuotannon ohjaamiseen.
3. Luottamusta ja yhdessä tekemisen toimintakulttuuria
Selkeiden tavoitteiden ja vastuiden lisäksi tarvitaan yhdessä tekemistä tukevaa toimintakulttuuria – asiakaslähtöisyys, keskinäinen luottamus ja dialogi sekä työn sujuvuuden haasteiden ratkominen rakentavasti ovat tällaisen toimintakulttuurin peruselementtejä. Näihin asioihin panostamalla työn fokus säilyy olennaisessa ja tuloksia saadaan aikaan yhdessä. Tämä, jos jokin lisää motivaatiota työyhteisöissä, vahvistaa hyvää henkilöstökokemusta ja vaikuttaa siten myös organisaation veto- ja pitovoimatekijöihin.
Näiden lisäksi teesejä on lukemattomia. Työpöytä eri näkökulmien huomioimiseksi on valtava – niinpä kaiken kehittämistyön a ja o on varmasti tietoon perustuva, priorisoiva ja riskienhallinnallinen ote uudistustyössä. Ihmislähtöisyyttä unohtamatta.
Kirjoittajat:
Minna Tuominen-Thuesen, Partner, hyvinvointialueiden johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen palvelut
Minna Tuominen-Thuesen johtaa KPMG:llä johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen palveluja sekä toimii vastuullisuuden ja vaikuttavuuden edistämisen tehtävissä. Minnalla on vakuuttava osaaminen ja kokemus muun muassa muutosjohtamisesta sekä talouteen ja erilaisiin johtamisen ja osaamisen kehittämiseen liittyvistä toimeksiannoista.
Nina Lyly, Legal Counsel, hyvinvointialueiden lakipalvelut
Nina Lyly työskentelee KPMG:llä julkishallinnon lakipalveluissa ja hoitaa erityisesti julkishallintoon ja sen päätöksentekoon sekä sote-sektorin juridiikkaan liittyviä toimeksiantoja. Ninalla on laaja-alaista kokemusta sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen rakenneuudistukseen liittyvästä juridisesta valmistelusta ja julkishallinnon toimintaympäristöstä.
